Mayara Bacelar/Gilmar Luís/JC
Os índices de desemprego não param de cair no Brasil. Na Capital gaúcha, os dados do IBGE apontaram, em outubro do ano passado - dado mais recente -, a condição de pleno emprego, com a menor marca até hoje observada no País (3,7%). Embora os indicadores sejam positivos, refletindo o bom momento da economia, o fenômeno também tem suas consequências negativas. A mais evidente é a falta de mão de obra, que antes mesmo do registro dos índices históricos de ocupação já vinha preocupando o mercado. Diante do atual cenário, a inquietação corporativa aumenta, fazendo com que muitas companhias desenvolvam estratégias específicas para a retenção de talentos, a fim de evitar a busca de profissionais em um terreno escasso.
Em alguns casos, a qualificação continua sendo o maior entrave, como na construção civil, onde a demanda por engenheiros e pedreiros capacitados é grande. A presidente da Fundação Gaúcha de Trabalho e Ação Social, Erli Teresinha dos Santos, acrescenta que, além da construção, outros segmentos encontram dificuldades em captar profissionais. “Há uma grande procura dos hospitais pelo enfermeiro qualificado, de alto padrão, na linha da formação superior, e mesmo os técnicos são bastante demandados”, afirma.
Segundo a dirigente, porém, as três maiores áreas com vagas abundantes são a indústria de transformação, serviços e comércio, respectivamente. Erli explica que a fundação tem percebido especial dificuldade no preenchimento de vagas com qualificação específica, em geral relacionadas à indústria, como borracheiros, cortadores e costureiros de couro, onde o manuseio de máquinas e equipamentos exige conhecimentos bastante particulares.
O déficit de recursos humanos qualificados - e mesmo os não tão qualificados assim - gera uma necessidade dentro das empresas: reter os funcionários. Com a alta competitividade no mercado de trabalho, essa não é tarefa das mais simples. O vice-presidente de operações e finanças da Associação Brasileira de Recursos Humanos no Rio Grande do Sul (ABRH-RS), Orian Kubaski, revela que, diferentemente do que muitos patrões e empregados pensam, aumento salarial não é o suficiente para manter postos de trabalho ocupados. As contrapartidas alegadas pelo dirigente são a perda de recursos para gastos operacionais - levando à queda na competitividade da organização - e uma inflação salarial aparente.
Se o aumento nos rendimentos não é a solução mais adequada para manter funcionários em seus postos, Kubaski sugere que adoção de remuneração variável, dependente de metas e resultados, pode surtir o efeito desejado. “Na remuneração variável, você vai pagar mais e, em contrapartida, está gerando mais resultados”, destaca. O vice-presidente ressalta, ainda, que o pagamento de salários maiores, quando não atrelados a metas, pode se tornar uma ferramenta perigosa, causando a incapacidade de manter tais rendimentos.
Entre os colaboradores mais jovens, principalmente aqueles da chamada geração Y (nascidos a partir de 1980), o dirigente aponta que valorização do trabalho e dinamismo nas atividades são as melhores formas de retenção. “Quando esse profissional entra num ciclo repetitivo e não tem investimentos nele, ligeirinho ele começa a buscar novos desafios”, diz. “Essa gurizada não se vincula como os mais antigos”, complementa.
Estabelecidas essas condições, Kubaski lembra que investimentos em capacitação, que deem ao colaborador perspectivas de um plano de carreira dentro da companhia, associado à concessão de benefícios diferenciados, formam um panorama perfeito para que os trabalhadores não abandonem o barco. “Quando se investe em benefício, isto é remuneração indireta e sem encargos, então há redução significativa de custos”, diz. Como exemplo, o dirigente cita convênios com cursos de idioma e universidade, além de fatores que impulsionem a qualidade de vida, como academias de ginástica.
Fonte: Jornal do Comércio - RS http://jcrs.uol.com.br/site/noticia.php?codn=51536
terça-feira, 11 de janeiro de 2011
Reter é não reter
por José Augusto Figueiredo*
Um desejo comum a todas as empresas e que ganha cada vez mais atenção nos últimos tempos é a chamada retenção de talentos. O tema tem sido o sonho de consumo e, ao mesmo tempo, o pesadelo de muitos gestores desde o início do apagão de talentos. E, agora, com as perspectivas positivas de crescimento para o Brasil, intensifica-se a disputa pelos melhores profissionais do mercado. Pensar em retenção de pessoas é mais complexo do que se julga e talvez represente um dos maiores desafios para questão da sustentabilidade humana nas organizações.
Antes de desenhar manuais de melhores práticas ou definir estratégias sobre este tema, é importante avaliar de uma forma mais humana e observar que a retenção de profissionais pode ser um grande paradoxo. Isso porque é uma utopia quando tratamos de pessoas que sentem, se emocionam e aspiram de forma consciente e, muitas vezes, inconscientemente. Como assim? Pode soar estranha a afirmação, mas observamos que um dos principais valores dos talentos no cotidiano profissional é a liberdade. E como reter alguém que preza tanto a liberdade? De uma forma simplificada, quem busca tanto permanecer nos quadros da empresa tende a ser avesso à própria retenção.
Isso prova como o assunto exige reflexão. O quadro fica mais óbvio quando lembramos que ser percebido como talento é algo diretamente ligado a um contexto. Alterado minimamente o contexto, alguém que outrora era preterido pode vir a ser percebido como um novo membro do seleto hall de talentos, o que pode alterar a decisão de permanecer ou querer ser parte de uma determinada organização. Afinal, para ter satisfação no trabalho, as pessoas precisam necessariamente ser reconhecidas pelo desempenho profissional. Muitas vezes elas precisam ser reconhecidas pelo não-desempenho e, mesmo que isso doa, pelo conhecimento da possibilidade de aprendizado e de melhora. Sem reconhecimento, é fácil chegar à conclusão de que as tarefas do dia a dia não têm significado e não condizem com os objetivos pessoais.
Sabendo destas premissas, as empresas devem refletir e estabelecer como prioridade alguns pontos na relação com seus talentos. Em primeiro lugar, é importante comunicar com clareza os valores adotados, para que o profissional tenha a possibilidade de compreendê-los e de avaliar se a visão da organização, da área ou do seu líder está alinhada ao seu projeto ou aspiração pessoal. Tem que fazer sentido! Por isso, é possível afirmar que as companhias que transmitem claramente sua identidade estratégica e garantem ao seu time meios para refletir sobre ela são as que maximizam a parceria com seus talentos. Elas não os retêm, elas os atraem. É importante ainda que exista atitude de comunicação aberta para criar um ambiente favorável à expressão, pois talentos adoram e precisam se expressar.
Dar ao time esta abertura, assim como perspectivas sobre o futuro dos negócios e projetos, viabiliza a mobilização das pessoas dentro e fora da organização, de forma que os sonhos de indivíduos e organização se misturem. É isso que se busca: a parceria de empresas com seus talentos não pode mais ser pensada somente dentro das fronteiras da organização.
A empresa, antes de sinalizar quais são as oportunidades e desafios que o profissional tem à disposição, deve procurar perguntar aos seus talentos quais os sonhos que já os mobilizam e que eles querem realizar. Um ponto crucial nesta parceria entre profissionais e companhias é a famigerada sucessão. É fundamental que o tema seja tratado com transparência. Deve ser mostrado ao profissional quais competências deve desenvolver a fim de estar pronto para assumir novos papéis no futuro.
Algumas ações práticas são eficazes na gestão da parceria entre talentos e empresas. Promover trabalho por projetos, por exemplo, é uma forma de dar energia e desafios ao time, principalmente para as gerações mais jovens, com altas expectativas. Dessa forma é possível ter claro o começo, meio e fim de um trabalho e consequente resultado. Esta forma ainda faz com que a equipe possa transitar em diversas áreas da empresa, o que proporciona entusiasmo e também expertise em diferentes frentes.
Algumas organizações já sabem o tamanho do problema, mas ainda não têm ações consistentes e sistêmicas para a parceria com talentos. Muito da incapacidade para solucionar este problema pode estar ligada à própria falta de preparação dos atuais executivos e líderes que, em sua maioria, cresceram dentro de um modelo mental pré-estabelecido, no qual a parceria com talentos não era necessária, uma vez que acreditavam que o matrimônio com a empresa era para vida toda. O grande desafio é preparar os atuais líderes para a importância da flexibilidade que a parceria com talentos exige.
* José Augusto Figueiredo é COO da DBM América Latina, consultoria especializada em gestão do capital humano e presidente do International Coaching Federation – ICF Brasil
Fonte: Revista Você RH http://revistavocerh.abril.com.br/noticia/especiais/conteudo_614817.shtml
Um desejo comum a todas as empresas e que ganha cada vez mais atenção nos últimos tempos é a chamada retenção de talentos. O tema tem sido o sonho de consumo e, ao mesmo tempo, o pesadelo de muitos gestores desde o início do apagão de talentos. E, agora, com as perspectivas positivas de crescimento para o Brasil, intensifica-se a disputa pelos melhores profissionais do mercado. Pensar em retenção de pessoas é mais complexo do que se julga e talvez represente um dos maiores desafios para questão da sustentabilidade humana nas organizações.
Antes de desenhar manuais de melhores práticas ou definir estratégias sobre este tema, é importante avaliar de uma forma mais humana e observar que a retenção de profissionais pode ser um grande paradoxo. Isso porque é uma utopia quando tratamos de pessoas que sentem, se emocionam e aspiram de forma consciente e, muitas vezes, inconscientemente. Como assim? Pode soar estranha a afirmação, mas observamos que um dos principais valores dos talentos no cotidiano profissional é a liberdade. E como reter alguém que preza tanto a liberdade? De uma forma simplificada, quem busca tanto permanecer nos quadros da empresa tende a ser avesso à própria retenção.
Isso prova como o assunto exige reflexão. O quadro fica mais óbvio quando lembramos que ser percebido como talento é algo diretamente ligado a um contexto. Alterado minimamente o contexto, alguém que outrora era preterido pode vir a ser percebido como um novo membro do seleto hall de talentos, o que pode alterar a decisão de permanecer ou querer ser parte de uma determinada organização. Afinal, para ter satisfação no trabalho, as pessoas precisam necessariamente ser reconhecidas pelo desempenho profissional. Muitas vezes elas precisam ser reconhecidas pelo não-desempenho e, mesmo que isso doa, pelo conhecimento da possibilidade de aprendizado e de melhora. Sem reconhecimento, é fácil chegar à conclusão de que as tarefas do dia a dia não têm significado e não condizem com os objetivos pessoais.
Sabendo destas premissas, as empresas devem refletir e estabelecer como prioridade alguns pontos na relação com seus talentos. Em primeiro lugar, é importante comunicar com clareza os valores adotados, para que o profissional tenha a possibilidade de compreendê-los e de avaliar se a visão da organização, da área ou do seu líder está alinhada ao seu projeto ou aspiração pessoal. Tem que fazer sentido! Por isso, é possível afirmar que as companhias que transmitem claramente sua identidade estratégica e garantem ao seu time meios para refletir sobre ela são as que maximizam a parceria com seus talentos. Elas não os retêm, elas os atraem. É importante ainda que exista atitude de comunicação aberta para criar um ambiente favorável à expressão, pois talentos adoram e precisam se expressar.
Dar ao time esta abertura, assim como perspectivas sobre o futuro dos negócios e projetos, viabiliza a mobilização das pessoas dentro e fora da organização, de forma que os sonhos de indivíduos e organização se misturem. É isso que se busca: a parceria de empresas com seus talentos não pode mais ser pensada somente dentro das fronteiras da organização.
A empresa, antes de sinalizar quais são as oportunidades e desafios que o profissional tem à disposição, deve procurar perguntar aos seus talentos quais os sonhos que já os mobilizam e que eles querem realizar. Um ponto crucial nesta parceria entre profissionais e companhias é a famigerada sucessão. É fundamental que o tema seja tratado com transparência. Deve ser mostrado ao profissional quais competências deve desenvolver a fim de estar pronto para assumir novos papéis no futuro.
Algumas ações práticas são eficazes na gestão da parceria entre talentos e empresas. Promover trabalho por projetos, por exemplo, é uma forma de dar energia e desafios ao time, principalmente para as gerações mais jovens, com altas expectativas. Dessa forma é possível ter claro o começo, meio e fim de um trabalho e consequente resultado. Esta forma ainda faz com que a equipe possa transitar em diversas áreas da empresa, o que proporciona entusiasmo e também expertise em diferentes frentes.
Algumas organizações já sabem o tamanho do problema, mas ainda não têm ações consistentes e sistêmicas para a parceria com talentos. Muito da incapacidade para solucionar este problema pode estar ligada à própria falta de preparação dos atuais executivos e líderes que, em sua maioria, cresceram dentro de um modelo mental pré-estabelecido, no qual a parceria com talentos não era necessária, uma vez que acreditavam que o matrimônio com a empresa era para vida toda. O grande desafio é preparar os atuais líderes para a importância da flexibilidade que a parceria com talentos exige.
* José Augusto Figueiredo é COO da DBM América Latina, consultoria especializada em gestão do capital humano e presidente do International Coaching Federation – ICF Brasil
Fonte: Revista Você RH http://revistavocerh.abril.com.br/noticia/especiais/conteudo_614817.shtml
Assinar:
Postagens (Atom)